中小企業で社員が辞める「本当の理由」——感覚で察するマネジメントの限界

「最近どうも元気がない気がする」

その手応えだけを頼りに手を打ち、読みが外れたころに退職届が出てくる。中小企業の経営者から最も多く持ち込まれる悩みが、これだ。

社員が辞める理由は、賃金や仕事内容だけではない。厚生労働省の雇用動向調査でも、給与や労働条件と並んで「職場の人間関係」が、辞めた理由の上位に一貫して挙がっている。そして人間関係や裁量への不満は、退職時に口に出されにくいぶん、実際の比重は数字に表れた以上に大きいと考えられる。やっかいなのは、その理由が当人の口からも経営者の観察からも見えにくく、見えないものを感覚で察しようとすると対策が空振りすることだ。

退職面談では建前しか出てこない

退職面談で挙がる理由は、ほとんどが一身上の都合かキャリアアップである。上司に相談できなかった、思うように裁量がなかった、評価に納得できなかった、といった本音は、口にすれば角が立つため、円満に辞めたい人ほど飲み込んでいく。

私が支援した会社にも、その典型があった。従業員30名ほどの卸売業で若手が立て続けに辞め、面談ではそろって前向きな転職理由を語っていた。ところが残った社員に話を聞くと、別の事情が出てくる。提案しても通らない、相談しても流される。要するに上司との関係である。賃金は同業より高かったため、経営者には理由がまるで分からなかった。辞めた人の言葉を並べているかぎり、答えにはたどり着けない。

しかも、これは辞めた人にかぎった話ではない。いま在籍している社員の本音は、さらに見えにくい。風通しがいいと自負する会社ほど、かえって危うい。風通しのよさは、言いにくいことを言える状態とは別のものだからだ。

感覚で察するマネジメントには限界がある

面談で本音が出ないなら日々の観察で補えばよい、と考えても、ここにも壁がある。感覚に頼ったマネジメントは、決まって三つのところでつまずく。

感覚で察する限界	現場で起きること	見落とす相手
見えている人しか見えない	声の大きい人の変化にだけ気づく	おとなしく辞める人
原因を取り違える	給料への不満だと決めつけ、手当を足す	関係が原因だった人
打ち手が場当たりになる	効いたのかどうか確かめられない	全員（検証できない）

テレワークが入ると、この弱点はさらに広がる。顔を合わせる回数が減り、表情や雑談といった、察するための手がかりそのものが減るからだ。見えないことへの不安から管理を強めれば、それは監視と受け取られ、関係はかえって細っていく。

本当の理由は因果でたどれる

本音が語られず観察も当てにならないなら、原因は結果のほうから逆にたどればよい。辞めるという結果から一段ずつさかのぼると、原因に名前がつく。

その出発点になるのが、ワーク・エンゲイジメント（仕事に対する活力・熱意・没頭の状態）である。厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」は、ワーク・エンゲイジメントが高い人ほど離職意向が低く、組織コミットメントが高い傾向を示している。つまり、離職の手前では、このエンゲイジメントの低下がしばしば先行する。

ではなぜ下がるのか。仕事の要求度−資源モデル（JD-Rモデル）によれば、仕事の裁量、上司や同僚からの支援、成長の機会といった「仕事の資源」が不足すると、エンゲイジメントは下がりやすくなる。原因をこの経路に沿ってたどると、次のように整理できる。

エンゲイジメントが低い、というところで分析を止める会社は、打ち手も「エンゲイジメントを上げよう」という漠然としたものになる。一方、関係の経路が切れていて、その上流で任せる行動が足りていない、というところまで絞り込めれば、やるべきことは自然に決まる。感覚で察するマネジメントとの差は、ここにある。

社長との距離が近いから大丈夫、は本当か

「小さい会社だから社長と社員の距離が近く、本音は分かっている」

経営者からよく返ってくる言葉だが、距離が近いことと本音が見えることは別物である。

むしろ距離が近いほど、社長に面と向かって不満は言いにくい。逃げ場がないからだ。そのうえ「任せているつもり」「期待を伝えているつもり」という経営者の自己評価は、社員の実感とずれていることが多い。距離の近さは、そのずれをかえって覆い隠してしまう。

おわりに——察するのをやめて、確かめる

辞める理由は、面談でも、日々の観察でも、社長との距離の近さでも、確実には掴めない。掴むには、エンゲイジメントとその上流にある関係性・裁量・上司の行動をいったん測り、因果でたどって原因に名前をつける、という手順がいる。感覚の限界は、気合いや努力で埋まるものではなく、やり方を変えて越えるものだ。

自社のどこで経路が切れているかは、中にいるほど見えにくい。一度、外から測ってみるだけでも、打つべき手の精度は変わる。

稲上経営コンサルティングでは、組織診断から原因の特定、制度設計・運用定着までを一貫してご支援しています。社員が辞めるが何から手をつければいいか分からない、というご相談からで構いません。初回のご相談（60分・オンライン）は無料です。

出典・参考

• 厚生労働省「雇用動向調査結果の概況」（転職入職者が前職を辞めた理由。給与・労働条件と並び「職場の人間関係」が上位）
• 厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析（労働経済白書）」第2部（ワーク・エンゲイジメントと離職意向・組織コミットメントの関係）
• Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology.（JD-Rモデル：仕事の資源＝裁量・支援・成長機会がエンゲイジメントを高める）
• ユトレヒト・ワーク・エンゲイジメント尺度（UWES／Schaufeli ほか、ユトレヒト大学）

執筆者

稲上 巧（いながみ たくみ）｜稲上経営コンサルティング 代表 中小企業の採用・定着・育成・評価を中心に、これまで100社を超える組織づくりを支援。英国の経営大学院（MBA）にてリーダーシップやワーク・エンゲイジメントを研究し、アカデミアの研究知見とビジネス現場の実感を往復させながら、感覚に頼らない「行動起点マネジメント」の体系化を進めている。